Формирование и анализ организационных структур

Министерство экономического развития и торговли
                            Российской Федерации


                Архангельский торгово-экономический техникум



                               Курсовая работа

                          по дисциплине: менеджмент
           Тема: «Формирование и анализ организационных структур».



                                            Выполнена студенткой

                                            Дурягиной М. В.
                                            по специальности 0602
                                            «Менеджмент»
                                            Группа III менеджмент
                                            заочного отделения
                                            Руководитель: Перминова О. В.

                                            Оценка ______________

                                            Дата                   проверки
                                            __________________



                                 Архангельск

                                    2003

                                 Содержание

    Введение

3
    1.          Структура           и           формы           организаций
                     4
    2.              Типы              организационных              структур
                     5
    3.          Проектирование           организационных           структур
               9
    4.             Основные             метологические             принципы
                   13
    5.      Процесс      формирования       организационной       структуры
             15
    6.       Оценка       эффективности       организационных       решений
       16
    7.           Корректировка           организационных           структур
                   20
    8.     Централизованные      и      децентрализованные      организации
       25
    9.                         Индикация                          структуры
                                    27
    10.                                                              Резюме
                                                     28
    Вывод
                                                    31
    Список                     используемой                      литературы
                                                     32



                                  Введение

    Научно обснованное формирование организационных структур  управления  –
актуальная задача современного этапа  адаптации  хозяйствующих  субъектов  к
рыночной  экономике.  В  новых  условиях  необходимо   широко   использовать
принципы  и  методы  проектирования   организации   управления   на   основе
системного подхода. В процессе упправления происходит делегирование прави  и
обязанностей для организации взаимодействия различных органов  управления  и
рапределение задач, решаемых  различными  работниками.  Руководители  должны
передавать сотрудникам свои права  и  обязанности,  иначе  требуемая  работа
просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция,  которую
должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако,  хотя
смысл этой  концепции  состоит  в  делегировании  прав  и  обязанностей  для
разделения труда по горизонтали и  вертикали,  решение  о  выборе  структуры
организации в целом  почти всегда принимается  реководством  высшего  звена.
Руководители низового и среднего звеньев  лишь  помогают  ему,  предоставляя
необходимую  информацию,  а  в  более  крупных  организациях   и   предлагая
структуру подчиненных  им  подразделений,  соответствующую  общей  структуре
организации, выбранной высшим руководством.
    В широком смысле задача  менеджеров  при  этом  состоит  в  том,  чтобы
выбрать  ту  структуру,  которая  лучше  всего  отвечает  целям  и   задачам
организации, а также воздействующим на нее внутренним  и  внешним  факторам.
«Наилучшая»  структура  –  это  та,  которая  наилучшим  образом   позволяет
организации эффективно взаимодействовать с  внешней  средой,  продуктивно  и
целесообразно распределять и направлять усилия своих  сотрудников  и,  таким
образом, удовлетворять  потребности  клиентов  и  достигать  своих  целей  с
высокой эффективностью.



                      1. Структура и формы организаций

    Организационная структура  –  один  из  основных  элементов  управления
организацией. Она характеризуется распределением целей  и  задач  управления
между подразделением и работниками организации. Структура управления  -  это
организационная  форма   разделения   труда   по   принятию   и   реализации
управленческих решений.
    Таким образом, под  организационной  структурой  управления  необходимо
понимать  совокупность  управленческих  звеньев  расположенных   в   строгой
соподчиненности   и   обеспечивающих   взаимосвязь   между   управляющей   и
управляемой системами.
    Внутренним выражением  организационной  структуры  управления  является
состав,  соотношение,  расположение  и   взаимосвязь   отдельных   подсистем
организации.
    В структуре  управления  организацией  выделяются  следующие  элементы:
звенья (отделы), уровни (ступени) управления  и  связи  –  горизонтальные  и
вертикальные.
    К звеньям  управления  относятся  структурные  подразделения,  а  также
отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции  управления  либо
их  часть.   К   звеньям   управления   следует   относить   и   менеджеров,
осуществляющих   регулирование   и   координацию   деятельности   нескольких
структурных подразделений.
    В  основе  образования  звена  управления  лежит   выполнение   отделом
определенной функции  управления.  Устанавливающиеся  между  отделами  связи
носят горизонтальный характер.
    Под  уровнем  управления  понимают  совокупность  звеньев   управления,
занимающих определенную степень в системах управления организацией.  Ступени
управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу  по
иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:
     . Президент;
     . Вице-президент;
     . Директора служб;
     . Начальники цехов;
     . Старшие мастера;
     . Бригадиры.
    Организационные структуры управления отличаются  большим  разнообразием
форм, в основе которых лежат отличительные признаки,  в  частности  размеры,
производственно-  коммерческой  деятельности  организации,  производственный
профиль, степень  финансово-экономической  самостоятельности,  централизация
управления.
    В состав организации может входить одна фирма или  несколько  компаний,
объединенных так называемой системой участия.
    В связи с этим  появились  такие  формы  организаций,  как  общества  с
ограниченной  ответственностью.  Они   создаются   юридическими   лицами   и
гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления  хозяйственной
деятельности.
    Совместные  предприятия   создаются   на   основе   вложения   капитала
отечественных   и   иностранных    партнеров,    совместно    осуществляющих
хозяйственную деятельность.
    Акционерное  общество  -  организационная  форма  объединения   средств
организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.
    Холдинговые компании –  держательские  компании,  создаваемые  с  целью
владения контрольными пакетами ценных бумаг,  главным  образом  промышленных
фирм.

                      2. Типы организационных структур

    В зависимости от характера  связей  между  подразделениями  организации
различают    следующие    типы    организационных    структур:     линейную,
функциональную, линейно- функциональную и матричную.
    Линейная организационная структура управления. Это одна  из  простейших
организационных структур управления. Она характеризуется тем, что  во  главе
каждого структурного подразделения находится руководитель –  единоначальник,
наделенный  всеми  полномочиями  и  осуществляющий  единоличное  руководство
подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках  все  функции
управления.
    Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и
недостатки (табл. 1).

                                                                   Таблица 1
|Преимущества                     |Недостатки                             |
|Единство и четкость              |Высокие требования к руководителю      |
|распорядительства                |Отсутствие звеньев по планированию и   |
|Согласованность действий         |подготовке решений                     |
|исполнителей                     |Затруднительные связи между инстанциями|
|Простота управления              |                                       |
|Оперативность в принятии решения |Концентрация власти в управляющей      |
|Четко выраженная ответственность |верхушке                               |
|Личная ответственность           |                                       |
|руководителя                     |                                       |

    Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут  быть
устранены функциональной структурой.
    Функциональная организационная структура управления организацией.  Идея
состоит в том, что  выполнение  отдельных  функций  по  конкретным  вопросам
возлагается  на  специалистов,  т.  е.   каждый   орган   управления   (либо
исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
    В организации, как правило, специалисты одного профиля  объединяются  в
специализированные  структурные  подразделения  (отделы),   например   отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая  задача
управления  организацией   делится,   начиная   со   среднего   уровня,   по
функциональному критерию.  Отсюда  и  название  –  функциональная  структура
управления.
    Функциональное управление существует наряду  с  линейным,  что  создает
двойное подчинение для исполнителей.
    Как и линейная, функциональная  структура  имеет  свои  преимущества  и
недостатки (табл. 2).
    Недостатки как линейной, так и  функциональной  структур  управления  в
значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.
                                                                   Таблица 2
|Преимущества                         |Недостатки                             |
|Высокая компетентность специалистов, |Чрезмерная заинтересованность в        |
|отвечающих за осуществление          |реализации целей и задач «своих»       |
|конкретных функций                   |подразделений                          |
|Освобождение линейных менеджеров от  |Трудности в поддержании постоянных     |
|решения некоторых специальных        |взаимосвязей между различными          |
|вопросов                             |функциональными службами               |
|Стандартизация, формализация и       |Появление тенденций чрезмерной         |
|программирование явлений и процессов |централизации                          |
|Исключение дублирования и            |Длительная процедура принятия решения  |
|параллелизма в выполнении            |Относительно застывшая организационная |
|управленческих функций               |форма, с трудом реагирующая на         |
|Уменьшение потребности в специалистах|изменения                              |
|широкого профиля                     |                                       |

    Линейно-функциональная (штабная) структура управления
    При такой  структуре  управления  всю  полноту  власти  берет  на  себя
линейный  руководитель,   возглавляющий  определенный  коллектив.  Ему   при
разработке  конкретных  вопросов  и  подготовке   соответствующих   решений,
программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий  из  функциональных
подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).
    В данном случае  функциональные  структуры  подразделения  находятся  в
подчинении главного линейного руководителя.
    Таким  образом,  линейно-функциональная  структура  включает   в   себя
специальные подразделения при линейных руководителях,  которые  помогают  им
выполнять задачи организации.
    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты
и недостатки (таблица 3).
     Матричная организационная структура управления.
    Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух
видов:  линейной  и  программно-целевой.  При  функционировании  программно-
целевой  структуры  управляющее   воздействие   направлено   на   выполнение
определенной  целевой  задачи,  в  решении  которой  участвуют  все   звенья
организации.
    В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление
по отдельным сферам деятельности  организации:  НИОКР,  производство,  сбыт,
снабжение.
    При матричной структуре  управления  руководитель  программы  (проекта)
работает не со  специалистами,  которые  подчинены  непосредственно  ему,  а
линейным руководителям, и в основном определяет, что  и  когда  должно  быть
сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и  как
будет выполнять ту или иную работу. Матричная  структура  также  имеет  свои
преимущества и недостатки (таблица 4).
                                                                   Таблица 3
|Преимущества                         |Недостатки                             |
|                                     |                                       |
|Более глубокая подготовка решений и  |Отсутствие тесных взаимосвязей между   |
|планов, связанных со специализацией  |производственными отделениями          |
|работников                           |Недостаточно четка ответственность, т. |
|Освобождение главного линейного      |к. готовящий решение, как правило, не  |
|менеджера от глубокого анализа       |участвует в его реализации             |
|проблем                              |Чрезмерно развитая система             |
|Возможность привлечения консультантов|взаимодействия по вертикали, а именно: |
|и экспертов                          |подчинение по иерархии управления, т.  |
|                                     |е. тенденция к чрезмерной централизации|
|                                     |                                       |


                                                                   Таблица 4
|Преимущества                         |Недостатки                             |
|                                     |                                       |
|                                     |                                       |
|Возможность быстро реагировать и     |Сложная структура соподчинения, в      |
|адаптироваться к изменяющимся        |результате чего возникают проблемы,    |
|внутренним и внешним условиям        |связанные с установлением приоритетов  |
|организации                          |заданий и распределением времени на их |
|Рациональное использование кадров за |выполнение                             |
|счет специализации различных видов   |Необходимость постоянного контроля за  |
|трудовой деятельности                |«соотношением» сил между задачами      |
|Усиление контроля за отдельными      |управления по целям                    |
|задачами проекта                     |Трудность приобретения навыков         |
|Сокращение нагрузки на руководителей |необходимых для работы по новой        |
|высокого уровня за счет делегирования|программе                              |
|определенной части полномочий        |                                       |
|Повышение личной ответственности за  |                                       |
|выполнение программы в целом и ее    |                                       |
|составных элементов                  |                                       |


                 3. Проектирование организационных структур