Шпора
Билет 1
1.Основ-е этапы, хар-щие эволюцию с/с управл-я предпр-ем в рыноч среде.
Основные этапы, характериз-ие эволюцию с/с управл-я:
– управ-ие на основе контроля;
– упр-ие на основе экстраполяции, когда темп планируемых изменений
прогнозируется путем переноса тенденций прошлого на модель будущего периода
(долгосрочное планирование);
– упр-ие на основе предвидения изменений (стратегическое планирование);
– упр-ие на основе гибких экстренных решений (стратегическое
управление).
Требования эк-кой среды:
- 1900: Удовлетв-ие основного
спроса; Ускорение роста.
- 1930: Учет предпочтений потребителя;Замедление роста.
- 1950: Интернационализация; Распространение технологии; Возможности роста
исчерпаны.
- 1980: Глобальная конкуренция;
Макроэкономическая нестабильность;Социально-политические требования.
2. Цели разраб-ки корпоративной стратегии. Различия м/д корпорат стратег и
стратег отдельного бизнеса.
Корпоративная стратегия - спланирован-ые стратег-ие действия, направ-ые на
достиж-е эф-ти портфеля различ-х видов бизнеса диверсифиц-го пред-я.
Цели:- осущ-е диверсиф-ии (опред-е портфеля видов бизнеса); -достижение
долгосроч-х конкурент-х преимущ-в и прибыльн-ти видов бизнеса; -достижен-е
синергетическ-го эф-та путем сложения усилий родственных видов бизнеса
(использ-щих общие технологии, пр-ые мощ-ти, каналы сбыта, квалификацию
персонала); -поддержка приоритетных видов деят-ти (по уровню долгосроч-ой
конкурентосп-ти и прибыльности).
Стратегия отдельного бизнеса явл управленческим планом 1-го вида бизнеса
диверсифиц-го предпр-я или монопродуктовой и монорыночной компании и
направлена на создание или укрепл-ие долгосрочной конкурентной позиции на
конкретном р-ке
Билет 2
1. Содерж-е процесса стратег-го планир-ия, последов-ть его проведения на
предп-ии.
Стратегич планир-ие – это процесс позволяющий определить и связать воедино
ключевые направл-ия деят-ти пред-я, разбить их на отдельные задачи,
распределить ответст-ть и контролировать выполнение.
Содерж-е процесса вкл:-анализ исходного состояния ресурсов и бизнес-
процессов, р-ков и внеш среды; -выявл-ие стратегич проблем и осознание
необх-ти в стратегич действиях; выработка видения перспективы (стратегич
видение); -постановка целей , исследование возможных стратегич-их
альтернатив, их оценка по критериям эф-ти; -разраб-ка стратегич-го плана,
формир-е стратегич-х программ. Краткосрочных планов, бюджетов.
Последоват-ть проведения стратегич планир-ия на предп-ии:
[pic]
2. Виды диверсификации бизнеса, их приемущ-ва и недостатки.
1Стратегии родственной диверсификации предпол-ют внедрение в бизнесы,
обладающие стратег-им соотв-ем, предполагающим наличие родств-х произв-х
циклов.
Это позволяет перенести квалификацию и опыт с одного бизнеса на др,
совместить родственные стр-ры с целью сниж-я изд-ек.
Наиб часто использ-ые варианты:
• вход в бизнес, где возможно использование имеющегося персонала по
сбыту рекламе и маркетингу
• использов-е близких технологий
• перенос ноу-хау и опыта, торговой марки и репутации у потреб-ля из
одного бизнеса в другой
• приобретение бизнеса, улучшающего положение предпр-ия в действующем
бизнесе.
2Стратегии неродственной диверсификации предполагают диверсификацию в любую
отрасль, обещающую получ-е прибыли.
Преимущ-ва: - распред-ие предпринимательского риска;- эф-ые фин вложения
в прибыльные отрасли;
-стабильность фин-ого состояния; -повыш-е биржевой ст-ти акций.
Недостатки:
• трудности компетентного руководства неродственным бизнесом
• отсут-ие доп источника конкурентного преимущ-ва в виде страт-ого соотв-
ия.
3Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля бизнесов.
- Стратегия перестройки - превращение убыточных бизнесов в прибыльные
(проблемные бизнесы находятся в привлекательных отраслях)
- Стратегия сокращения - сужение диапазона диверсификации
(концентрация усилий на неск-их основных видах бизнеса)
-Стратегия реструктуризации портфеля - радикальный пересмотр состава
бизнеса предп-я путем продаж и приобретений
.
Билет 3
1. М-ды проведения стратегич-х изменений.
В основе теории и практики проведения стратегич изменении лежат следующие
подходы:
• м-д организационного развития как целенаправленное фундаментальное
изменение корпоративной (организационной) культуры с целью адаптации
организации к меняющимся условиям внешней среды (социальная подсистема
организации бизнеса);
• м-д реинжиниринга бизнес-процессов как их фундаментальное и радикальное
перепланир-е для достижения существ-х улучшений ключевых
показателей, таких как издержки, кач-во, уровень сервиса {технологическая
подсистема организации бизнеса);
• системный метод - синтез организационного развития и реинжиниринга, в
основу которого положена теория жизненных циклов организации (представление
о предприятии как о биологической системе).
2. Элементы корпоративной стратегии
К элементам корпоративной стратегии относятся:
-вид диверсификации; -широта диверсификации; -создание конкурентного
преимущества предприятия путем дальнейшей диверсификации в привлекательные
отрасли; -укрепление конкурентных позиций и прибыльности существующих видов
бизнеса; -отказ от слабых бизнесов или бизнесов в непривлекательных
отраслей; -распределение инвестиций среди видов бизнеса.
Билет 5
1.Этапы стратегич-го планир-ия, их содержание
Важным элементом стратегич-го планир-ия явл многовариантность стратегич-х
решений, их оценка, конструктивных вариантов, расчет необх-ых
капиталовложений и их сопоставление с ожидаемым фин рез-том.
Этапы стретегич-го планир-ия:
- Анализ и оценка стратегич-ой позиции (бизнес-диагностика); -постановка
стратегич целей; -стратег планир-е на уровне бизнес ед-ц; -стратег планир-е
функциональных процессов(маркетинг и сбыт, инновации, закупки, персонал,
финансы); - корпоративная стратегия; -планир-ие реализации стратегии;
-мониторинг; - календарное планир-ие текущей деят-ти (оперативное планир-
ие)
2. Продуктово-рыночная классиф-ия предпр-ия: назначение и м-д проведения
Продуктово-рыночная классиф-ия - распределение прод-ии по рынкам продаж
позволяет произвести ее группировку по рыночной ориентации.
|Продукция |
| …….|……… |……. |…… |
| |
|……а |…….б|…….в|……г |
|Рынки (отрасли |
|народного хоз-ва, |
|сформировавиеся гр |
|потреб-лей |
Билет 4
1.Направления стратегич-их изменений, их краткая х-ка.
Сущ-ет 4 важных направл-я методологического подхода к проведению стратегич
изменений:
• рефрейминг - преобразование корпоративного сознания предп-я в
направлении осознания исходной ситуации, наполн-ия корпоративного сознания
новым видением перспективы и решимостью к переменам.
•реструктуризация – достиж-е минимально достаточного ур-ня эф-ти и
конкурентосп-сти предп-я, позволяющего ему удерж-ся на р-ке.
• оживление (ревитализация) - вхождение в стадию роста посредством достиж-я
эф-ой связи с рыноч средой.
•обновление - приобретение устойч-го рефлекса адаптации к изменениям
окружающей среды, что позволяет предп-ию достичь устойчивого кач-ого
развития.
Стратегич изменения, направленные на преобразование бизнеса, достигаются в
рез-те одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по представленным
четырем направл-ям.
2. Бизнес-диагностика предприятия: место в процессе стратегич-го планир-я;
анализируемой сферы деят-ти, ресурсы, элементы внеш среды.
Бизнес - диагностика - это инструмент для проведения кач-го анализа
текущего состояния предп-ия и внеш среды, в к-ой оно функционирует. Роль
бизнес - диагностики предпр-я закл в формир-ии необх-ой базы данных для
планир-ия стратегич-х решений. Не менее важное назначение бизнес -
диагностики закл в том, что данные проводимого анализа явл основой с-мы
«раннего предупреждения» критических ситуаций на предпр-ии и р-ке продаж
его прод-ии, что позволяет своевременно осущ-ть корректировку фин-вой,
производств-ой и сбытовой деят-ти.
Диагностика предп-ия проводится по всем составляющим его ресурсного
потенциала и основным видам линейной и функциональной деят-ти. Под
ресурсным потенциалом в данном случае поним-ся основ-е и оборотные ср-ва,
финансы, персонал, потенциал развития (инвестиционные возможности).
Элементы внешней среды: -гос-но-правовые факторы (налог-ая политика,
внешнеэк-ая политика);- макроэкономич-ие (динамика ВВП, ур-нь инфляции, V
ден массы в обращении); -социально-демографич-ие (стр-ра населения, ур-нь
жизни, факторы природной среды); -технологические факторы (инновационные
приоритеты, расходы гос бюджета на НИОКР и др источники фин-ия НТП).
Анализир-ые сферы деят-ти вкл:-Анализ исходного пред-я: собственники и их
ожидание, продукция и рынки, продуктово-рыночная классификация,
конкурентоспособность ресурсного потенциала, закупки, произв-во, иновации и
инвенстиции, персонал, анализ издержек, финансы,с/с управл-я и
оргструктуры, конкурентосп-ть; - анализ макроэкономических и гос-но-
правовых факторов внешней среды;-анализ и оценка стратегич-ой позиции.
Билет 6
1. Цели стратегич-го планир-я, его иерархические уровни для
диверсифицированного предп-я
Стратегич планир-ие д/б направлено на достиж-е конкретных стратег-их целей.
Наиб важными целями, достиж-е к-х обеспеч-ет долгосрочные конкурентные
преим-ва предпр-ю, явл:
-сохранение и расширение р-ка продаж, максимизация прибыли;
-обеспечение фин устойч-ти и ликвидности активов;
-достиж-е внутренней гибкости и устойчив-ти в усл нестабильных р-ков;
-создание и развитие инновационного потенциала;-повыш-е эф-ти использования
ресурсов предпр-ия и
его произв-ых возможностей;
-формир-ие эф-ых мотивационных механизмов, интегрирующих интересы
персонала, собственников и менеджмента в направлении реализации как
текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потреб-лей.
Достиж-е стратегич целей осущ-ся путем удовлетв-ия запросов потреб-
ля .
Стратегия охватывает все стороны деят-ти предп-ия в достиж-ии поставл-ых
целей.
На диверсифицированных предп-ях стратегии формир-ся на 4 организационных
уровнях:
• I уровень - стратегия для функциональных служб внутри каждого бизнеса
(маркетинговая, производственная, финансовая и др. стратегии)
• II уровень - стратегия для каждого отдельного бизнеса (стратегия СБЕ)
• III уровень - стратегии функциональной деятельности общефирменного
уровня (организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления
мотивациями)
• IV уровень - стратегия для предп-я в целом с входящими в него отдел-ми
бизнесами (корпоративная стратегия)
На предпр-ях с одной сферой деят-ти (одним бизнесом) иерархия имеет 2
уровня: стратегия бизнеса и функциональные стратегии, вкл стратегии
общефирменного уровня.
2. Оператив-е реструктурирование:цели и основ содерж процесса.
Реструктуризация – это процесс преобразований, к-ый несет в себе сущ-ые
потери и неизбежные побочные эф-ты (сокращ персонала, ликвидация неэф-ых
видов бизнеса, сокращ-е инвестиций в соц программы).
Если предп-е находится в кризисе, то параллельно с разраб-ой долгосрочной
стратегии необ-мо проведение оперативного реструктурирования,
обеспечивающего выживание в краткосрочной перспективе.
Цели и содерж-е реструктуризации: 1.улучш-е текущих рез-ов деят-ти вкл:-
сокращ-е издержек, формирующ-х с/с-ть прод-ии; -достиж-е объема продаж,
обеспечив-го миним-ую рентабельность; -реорганизация с/с управ-я и орг стр-
ры, напрвленная на сокращ-е издержек и увелич-е продаж; -достиж-е миним-го
ур конкурентосп-ти на р-ке.
2.обеспеч-е ликвидности активов: -достиж-е платежесп-ти по внеш обязат-вам;
-миним-ая дебит-ая зад-ть; -уменьшение запасов на складах, повыш-е оборачив-
ти ТМЦ; -вывод и продажа неэф-но использ-х активов; - сокращ-е инвестиций.
Билет 7
1. Организационные подходы к разработке стратегий.
Предп-ия и их руков-ли испол-ют различные организац-ые подходы к формир-ию
стратегии:
• Подход «главного стратега» - руководитель явл гл-ым «архитектором»
страт-ии и активно участ-ет в формир-ии всех ее осн-х частей.• Подход,
предусматривающий делегирование полномочий отделу или целевой группе
стратегич планир-ия (возмож-ть отбора стратегических идей, выработанных
специальной командой).
• Подход, основанный на сотрудничестве (привлечение руководителей
среднего и низшего звена к выработке стратегии, поддерживаемой всеми
ответственными за ее реализацию).
• Соревновательный подход, основанный на стимулировании персонала к
разработке, выбору и реализации сильных стратегий (эф-вен в
диверсифицированных компаниях).
Выбор того или иного подхода определяется личностью главного руководителя,
размерами предпр-я и степенью его диверсификации, развитостью стратегич-го
мышления у руковод-ей среднего и низшего звена управ-я, др факторами.
2. Конкурентосп-ть предп-ия. Оперативная и долгосрочная конкурентосп-ть,
опред-ие их факторы. Позиционир-ие предпр-я на рынке.
Для оценки ур конкурентосп-ти предп-я нужно колич-но оценить ее положение в
сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для данной отрасли
факторов успеха и по каждому из ключевых показателей конкурентосп-ти.
Оценку конкурентосп-ти выполняет на основе анализа продуктово-рыночных и
ресурсных факторов, определяющ-х текущую и долгосрочную конкурентосп-ть с
учетом влияния внешней среды.
Текущая конкур-ть х-ся уровнем качества и конкурентосп-ти прод-ии. К ней
относят: -рыночные факторы;-динамика продаж;-доля на рынке;-ур конкурентосп-
ти по интегральному показателю «цена-кач-во».
Долгосрочная конкурентосп-ть х-ся уровнем кач-ва и конкурентосп-ти
ресурсного потенциала п/п-я. К ней относят:-эф-ть действ-ей с/с кач-ва;-
состояние и использов-е ОПФ;-ур технолог-ой оснащ-ти;-квалиф-ия персонала;-
кач-во иновац-го потенциала;-инвестиц-ая привлек-ть для внешних инвесторов;-
ур долгосроч-ой устойчив-ти фин состояния.
Позиции предп-ий на р-ке: -Явный лидер;-сильный;-средний;-обороняющийся;
-Слабый.
Билет 8
1.Стратегич-ая позиция п/п-я в конкур-ой среде. Факторы, опред-ие стратег-
ую позицию.
Под стратег-ой позицией п/п-я поним-ся его конкурентное положение и
результативноть финансово-хоз-ой деят-ти.
Конкурентные позиции п/п-я:
Явный лидер:-может варьировать выбор стратегии без опасения за свое
положение в будущем;-может удерживать свое долговрем-ое положение
независимо от любых действий конкурентов;-доля на р-ке по крайней мере в 2
раза больше, чем у ближ-го конкурента.
Сильный:-облад-т достат-м потенц-ом для провед-я своей стратегии;-имеет
свободу выбора;-имеет все шансы на уверенное положение в будущем.
Средний: -имеет достат-но сил для провед-я опред-х стратег-х инициатив;-
имеет неплохие шансы на укрепление положения в будущем.
Обороняющийся: -рез-т деят-ти достаточен для продолж-я присутст-я на рынке;-
сущ-ет только благодаря терпим-ти более сильных конкур-ов;-имеет средние
шансы удержать свое положение на рынке в будущем.
Слабый:-в краткосроч-ой перспективе может удержаться на рынке, но для
долгосроч-го присутствия нужна новая стратегия.
Факторы, опред-ие стратег-ую позицию:1.внешние факторы:-соц-ые, полит-ие,
правовые и гражданские факторы;-привлек-ть отрасли и условия конкуренции;-
рыночные возмож-ти и угрозы.
2.Внутренние факторы:-сильные и слабые стороны п/п-я, его конкур-ые возмож-
ти;-личные амбиции, деловые и этические принципы руковод-ей и собствен-ов;
-общие ценности и культура компании.
2.Продуктовые и процессные нововведения: их х-ка, роль и место в
инновационном процессе.
Нововведения на предп-ии опред-ся переходом к более высокому уровню произв-
х возмож-тей, и свидет-ует о развитии орг-ии.
Реализация каких-либо нововведений означает целенаправленное обновление
любого ее элемента. Нововведение - это появление новой с-мы (с новыми
элементами и связями, новыми значениями осн-х х-к, выходных параметров).
Продуктовые нововведения - изменения самого рез-та деят-ти предп-ия.
Билет 9
1. Понятие отрасли промышленности. Обобщенная схема анализа отрасли.
Под отраслью поним-ся группа предп-ий, продукция к-ых обладает общим
назначением и потребительскими св-вами и конкурирует на одном р-ке.
При анализе отрасли и конкуренции используется сов-ть показателей, хар-щих
условия измен-я отрасли, а также природу и интенсивность проявления
конкурентных сил. Анализ способ-ет поним стратегич ситуации в отрасли и
позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматр-ой отрасли для
орг-ии и ведения эф-го бизнеса.
[pic]
Обобщенная схема анализа отрасли и конкуренции.
2. Миссия, стратег-ое видение, стратег-ие цели предпр-я. Их роль и место в
процессе стратег-го планиров-я.
Стратег-ое видение (миссия)-это базирующаяся на потреб-ях р-ка
корпоративная идея, образ будущего состояния п/п-я, к-ый овладевает
персоналом и собсвен-ми и вокруг к-го концентрир-ся их усилия.
Стратег-ая цель – конкретное состояние отд-х составляющих бизнеса (видов
деят-ти п/п-я), совокуп-ть к-х позволяет реализ-ть сформиров-ый образ
будущего
[pic]
Основные этапы разработки страт-го видения и стратег-ой цели.
Билет 10
1.Показатели, хар-ие отрасль промыш-ти.
Основ показатели, характ-ие отрасль промышленности:
-размер рынка;- масштаб конкуренции (региональная, национальная, м/н-ая
или глобальная); -стадия роста р-ка и развития отрасли; -число конкурентов
в отрасли и их относительная величина;- кол-во покуп-лей; -степень
интеграции производителей
- барьеры на входе-выходе; -темп изменений прод-ии и технологии;- возмож-ть
использ-ия эф-та масштаба в ресурсном обеспечении, пр-ве, маркетинге;
-степень загрузки производств-х мощностей; -эф-ть пр-ва и продаж; -средняя
норма прибыли в отрасли; -капиталоемкость, требуемая для эф-ой работы в
отрасли.
2. Стратегия бизнеса и ее основные элементы. Этапы разработки, их
содержание.
Стратегия отд-го бизнеса явл-ся управ-им планом одного вида бизнеса
диверсифиц-го п/п-я или монопродуктовой и монорыночной компании и
направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на
конкурентном рынке. Элементы стратегии: -пр-во и ведение хоз-ой деят-ти;-
маркетинг, стимулирование спроса и распределение;-научные исследования,
опытно-конструкторские разработки и технология;-трудовые ресурсы и труд-е
отношения;-финансовые подходы.
Этапы разработки:
1.выделение отрасли промышленности, стратег-ой зоны хоз-ия, закрепление за
ними СБЕ. Его содержание: -позиционирование п/п-я(СБЕ) по схеме:вид бизнеса-
отрасль промыш-ти-покупатели (СЗХ);-анализ и оценка по стратегически
значимым х-ам;-опред-е СБЕ, их отраслевой принадл-ти и СЗХ.
2. Анализ и оценкафакторов, определ-х стратегию бизнеса. Содержание:-соц-но-
полит-ие, правовые и гражд-ие факторы;-привлек-ть отрасли и условия
конкуренции;-рыночные возмож-ти и угрозы;-внутренние сильные и слабые
стороны п/п-я;-оценка конкурент--ти.
3.Выбор и разработка стратегии. Содержание:-выделение отрасли СЗХ;-
выделение СБЕ;-Разработка и выбор вариантов стратег-х решений.
4.Реализация стратегии. Содержание:-разработка плана действий;-мониторинг,
внесение изменений.
Билет 11
1.Конкурентные силы в отрасли и их влияние на конкурентную среду.
Позиционирование предп-я в отрасли.
Конкурентные силы в отрасли:
1. Соперничество м/д конкурирующими предп-ми отрасли. Интенсивность
конкуренции усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их
размеров и возможностей; в случае замедления роста или сниж-я спроса на
прод-ию; к-да конкуренты снижают цены, находят эф-ые пути сниж-я с/с-ти и
предпринимают меры по увелич-ю своей рыночной доли.
2.Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов.
Рост интенсивности конкуренции зависит от барьеров на входе в рынок и
реакции присутствующих на рынке предп-ий. Появление потенциальных
конкурентов тем вероятней, чем привлекательнее перспективы роста и получ-я
прибыли в отрасли.
3. Конкурентное давление со стороны предп-ий др отраслей, предлагающих
товары-заменители. Чем ниже ст-ть товара-заменителя, выше его кач-во и
потребительские св-ва, а также ниже ст-ть переключения, тем сильнее
конкурентное давление со стороны пред-й, входящих в рынок с замещение
товаром.
4.Конкур давление со стороны покуп-лей. Влияние покуп-лей на конкуренцию
зависит от V закупок потреб-лем прод-ии отрасли и ст-ти переключения на
прод-ию конкурентов или замещающую прод-ию.
5.Рыночная власть поставщиков. Поставщики обладают мощной конкурентной
силой, к-да имеют возможностью создавать невыгодные условия с помощью цен,
кач-ва, хар-ки прод-ии и надежности поставки.
Позиционирование предпр-я в отрасли производ-ся на основе сравнения
основных конкурентных основных конкурентных хар-к: цена продажи, кач-во, уд
издержки, ключевые компетенции (маркетинг, технологии, менеджмент),
территориальный охват рынка и рыночные доли, эф-ть использ-я каналов
распред-я. В кач-ве инструментов примен матрицы «цена-кач-во», «уд издержки
– ключевые компетенции», «цена и кач-во – охват рынков».
2. Персонал как стратегич-ий ресурс. М-ды анализа и оценки.
При диагностики персонала изучается: - численность и фонд оплаты труда
персонала;- квалификационный уровень и возрастной состав;
- кач-во мотивационных механизмов; - с-ма подготовки и переподготовки
персонала, затраты на ее функционирование;- социально-психологич-ий климат
на предп-и;
Необх-мо оценивать персонал, как составляющую ресурсного потенциала, с
позиций кач-ой и колич-ой достаточности для выполн-я текущих и стратегич-х
задач предпр-я.
Кач-ая оценка персонала позволяет выявить границы стратегич-х возможностей
предп-я по данному виду его ресурсов.
Билет 12
1. Анализ цепи создания издержек. Влияние на конкурентосп-ть элементов, ее
составляющих.
Цепь создания издержек позволяет разделить полную с/с-ть на затраты,
создаваемые при разраб-ке, поставке ресурсов, изготовлении, маркетинге,
сбыте и обслуживании прод-ии у потребителя.
Цепь создания издержек явл инструментом, способствующим поним стр-ры з-т
предп-я и опред-ю решающих звеньев в их сниж-ии.
Конкурентосп-ть предп-я по уровню издержек зависит не только от собственной
цепи издержек, но и от затрат поставщиков и каналов распред-я прод-ии к
потребителю, образующих в сов-ти с/с цепей издержек.
Затраты и прибыли поставщ-ов явл частью цены, предъявляемой потреб-лю.
Предпр-е может повлиять на цепь издержек конечного потреб-ля оптимальными
каналами сбыта. Стратегич-ие действия, направленные на ликвидацию
неконкурентосп-ти по затратам, должны осущ-ся в той части цепи издержек,
где имеет место различие в затратах.
2.Методика проведения сегментации предп-ия по отраслям и его прод-ии по
СЗХ.
Отрасль промышленности – группа предп-ий прод-ия к-ых отлич-ся общим
назначением и потребит-ми св-вами и конкурирует на 1 рынке.
СЗХ- область сформировавшихся потребностей на рынке, к-ые предп-ие
удовлетворяет однородной прод-ей одного из своих СБЕ.
Процесс выделения СХЗ начинается с опред-ия потребностей рынка, на к-ые
направл-ся стратегия развития фирмы. Далее рассматр-ся ресурсные
возможности фирмы удовлетворить запросы рынка по масштабам пр-ва и обеспеч-
ю необх-го кач-ва товаров и услуг. Выделяется прод-ия предп-я, реализуемая
на рынках. Закрепляется каждый вид прод-ии за отраслью промышленности и
рынком ее реализации (СЗХ). Если предп-е планирует выйти на рынок с новой
прод-ей, нужно четко сегментировать его по отраслям и группам потреб-лей.
Билет 13
1.Факторы, хар-щие привлекательность отрасли. Какие стратегич действия
приводят к сниж-ю их негативного влияния на привлекат-ть отрасли.
Привлекательность отрасли –это интегральная оценка интенсивности
конкуренции и зрелости р-ка.
Факторы, хар-щие привлекательность отрасли: 1. Зрелость р-ка вкл. –темп и
потенциал роста; -стабильность и надежность спроса, лояльность потреб-лей;
-степень риска и неопределен-ти в долгосроч перспективе; -средняя норма
прибыли в отрасли и перспективы ее сниж-я (роста).
2. Острота и плотность конкуренции: -внутр соперничество м/д сущ-ми предп-
ями; -угроза появления новых конкурентов; -давление потребителей и
поставщиков; -угроза вытеснения с рынка товарами-заменителями; -факторы
внеш среды.
Отрасль счит-ся привлекательной, к-да все перечислен факторы стремятся
обеспеч роста отрасли и прибыльность.
Для непривлекательной отрасли хар-но: -высокая интесивность конкуренции;
-низкие барьеры для входа конкурентов; -рост конкуренции со стороны товаро-
заменителей; -мощная рыночная власть поставщиков и потребителей.
2. Центр прибыли и СБЕ. Разница м/у ними, как внутр-ми стр-рами предп-
я.Полномочия и ответ-ть.
Центр прибыли обладает правом формир-ия и распред-ия прибыли.
СБЕ-это стратегич независимая бизнес-ед-ца без права юр лица, наделяется
производств-ми мощностями необх для ее функционир-ия, имеет право самост-но
формир-ть численность, выходить на рынок потреб-ля, либо делигировать права
выхода на р-к внутрен стр-ре.
Полномичия СБЕ: -распоряжение закрепленными ресурсами; -использ-ие рез-тов
деят-ти после исполнения обяз-в перед предп-ем; - формир-ие какналов сбыта,
самост-ая работа с потреб-лями; -установление взаимоотнош-й с
поставщикамиресурсов.
Ответст-ть СБЕ: -фин рез-т; -конкурентосп-ть на рынке; -реализация
стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией преп-я; -участие
в развитии собственного потенциала.
Билет 14
1. Стадии жизненного цикла. Движущие силы, опред-щие долгосрочные измен-я в
отрасли.
Участники рынка (поставщики, произв-ли, потреб-ли), а также окружающая
среда создают своими действиями долгосроч изменения, требующие от предп-ия
стратегич действий. Отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы
(стадии ЖЦ): зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение.Анализ и
оценка ЖЦ отрасли, а также движущих сил, вызывающих долгосроч изменения в
ней, позволяет выработать адективную стратегия достижения конкурентосп-ти.
Классиф-ия движущих сил: -изменение долгосроч темпов роста отрасли; -
изменение стр-ры потреб-лей и потребит-их предпочтений; -появление новых
товаров; -техноголич-е изменения, появлкение ноу-хау; -измен-е затрат на
производ-ые ресурсы (сырье, труд); - действия гос-ых и административных
органов; -измен-е соц приоритетов, общественных взгляджов и стиля жизни.
Анализ движущих сил в отрасли предполагает выделение главных, опред-щих
развитие отрасли, и явл обязат-ым условием разраб-ки эф-ой стратегии.
2. Последовательность, основные этапы разраб-ки корпоративной стратегии.
Корпоративная стратегия – это спланир-ые стратегич действия, направленные
на достиж-е эф-ти портфеля различ видов бизнеса диверсифицированного предп-
ия.
Этапы разработки:
1. Стратегич анализ диверсифицированного предпр-я вкл: -хар-ка портфеля
бизнесов предп-я на основе матричного анализа; -выявление и сопоставление
привлекательности каждого вида бизнеса; - сопоставл-ие конкур-ых позиций
бизнес-ед-ц; -оценка эф-ти каждой бизнес-ед-цы и ее роли в рез-тах деят-ти
предп-я; -оценки совместимости деят-ти каждой бизнес-ед-цы со стратегией
предпр-я; -анализ текущ стратегии диверсифиц-го предп-я и его бизнес-ед-ц.
2. Разраб-ка корпоративной стратегии: - стратегич цели (рост рыночной доли,
прибыли, рентабельности инвестиций); -стратегич возмож-ти (по ресурсам и
рынкам); -разраб-ка планир-ых действий по повыш-ю эф-ти бизнес-портфеля и
долгосрочн конкурентосп-ти, напрвленных на достижение сбалансированности
портфеля по критериям привлекательности отрасли, конкурентосп-ти бизнес-ед-
ц, прибыльности, устойчивости поступления наличности, биржевой ст-ти акций
предп-ия.
3. Реализация стратегии: -формир-ие с-мы управл-я и оргстр-ры, соотв-щих
стратегич-м целям; - планир-ие и выделение ресурсов в стратегич-ки важные
виды деят-ти; -обеспеч-е функциональной поддержки; -создание мотивационных
механизмов, способств-щих реализации стратегии; -достиж-е мобилизации
персонала на реализацию стратегии.
4.Мониторинг, корректировка стратегии, контроль хода реализации.
Билет 15
1. Прогнозир-е стратегич действий конкурентов: последовательность действий
и содержание процесса
Для успешного прогнозир-ия действий конкурентов необх-мо систематизировать
текущую ситуацию, опред-ть сильные и слабые стороны, оценить стратегич
положение.
Последоват-ть действий: - выявить масштаб конкуренции (местная,
региональная, межрегион-ая, мировая); -опред-ть конкурентное положение
(прочное, борется за выживание, постоянно увелич-ет долю); -опред-ть
стратегич положение (наступательное, оборонительное, консервативное);
-установить стратегич намерения (быть доминрующим лидером, выйти в десятку
по рыночной доли, удержать позиции, выжить); - способы достижения целей на
рынке (расширение масштабов пр-ва, увелич-е доли за счет более эф-ой с-мы
сбыта, отказ от конкуренции и уход с рынка); -выявить конкурентную
стратегию (лидерство в издержках, концентрация на опред-ой нише, повыш-е
кач-ва потребит-х св-в, расширение ассортимента, совершенствование сбыта и
послепродажного сервиса).
2.Оперативные и стратегич-е фин-ые цели предп-ия . Наиб важные
диагностируемые показатели фин деят-ти предп-я.
Наиб диагностируемыми фин показ-ми деят-ти п/п-я явл: -выручка от реализ-
ии; -прибыль; -ден ср-ва на р/с и в классе.
Оперативные фин цели: -стремление к оптим-ой величине ден ср-в на р/с и в
кассе предпр-я, необх-х для покрытия текущих расходов;- стремление к
сокращению дебит-ой задолж-ти, недопущение возникновения сомнит-ой и
просроч-ой ДЗ; - повышение коэф-та текущ ликвид-ти.
Стратегические финансовые цели: -увеличение темпов роста оборота
наличности;-увелич-е темпов роста прибыли, повыш-е рентаб-ти; -повышение
дохода на инвестир-ый/акционер-ый капитал;- повышение дивидендов и цены
акций.
Билет 16
1.Факторы конкурентного успеха в отрасли
-технологические (способность к совершенствованию технологий и пр-ва,
наличие и кач-во собств-ого научного и инновационного потенциала);
-производственные (низкие затраты, обеспеч-е кач-ва, высокий потенциал
производств-х мощностей, гибкость пр-ва, высокая производительность труда);
-маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор прод-ии,
гарантии потреб-лям, эф-ая сеть оптовых и розничных продавцов, низкие
затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя);
-организациооные (высокая скорость реакции на измен-я рыноч-х условий, опыт
работы в отрасли, эф-ть управленч-их решений, наличие эф-ой информац-ой с-
мы); -калификация персонала, эф-ые мотивации; -другие (доступ к источникам
капитала, патенциальная защищенность).
2. Источники образов-ия и направл-ия расходования ден ср-в, определ-щие
стратегич возмож-ти предп-я.
Основная деят-ть. Источники образования: -продажа товаров и услуг; -авансы
покуп-лей; -поступления от дебиторов; -перепродажа бартера. Источники
расходывания: -поставщикам за ТМЦ; -з/п, премиии; -страховка, аренда,
комунальные услуги; -субконтракты; -кредиторам за % и обяз-ва; -налоги,
пошлины, сбоы, акцизы, штрафные санкции; - отчисления на соц сферу.
Инвестиц-ая деят-ть. Источники образования: -продажа ОС и иной
собственности; - продажа цен бум; - возврат займов, предоставленных ранее
др предп-ям или лицам; - прибыль, дивиденды. Источники расход-ия: - покупка
ОС или иной собств-ти; -покупка цен бум с длительным сроком погашения;
-предоставление ден займов др предп-ям или лицам.
Фин деят-ть. Источники образования: -долгосроч займы; - выпуск и продажа за
наличные деньги акций и облигаций; -бюджетное или иное финансирование.
Источники расход-ия: -погашение векселей, облигаций и закладных; -выкуп
акций компании у акционеров; -выплата дивидендов акционерам.
Миним-ый V ден ср-в= совокуп-ый отткок ден ср-в с предп-я / (365 / (средний
возраст запасов от момента приобретения до момента реализации ГП / средний
период погашения деб зад-ти / ср период погашения кред-ой зад-ти)
Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без
притока денег = (ден ср-ва + деб зад-ть)/среднедневные оперативные расходы;
или Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без
притока денег= (ден ср-ва + деб зад-ть)/(годовая с/с-ть реализованной прод-
ии/365)
Билет 18
1.Выбор с/с управл-я п/п-ем. Типы реакций на состояние р-ов и внешней
среды.
Основ ф-ия СУ-создание условий для адекватного реагиров-я на изменения,
происходящие во внеш-ей (эк-ой и конкур-ой) среде п/п-я.
Выбор СУ п/п-ем опред-ся его стратег-ой ситуацией в конкур-ой среде и
требуемым типом реакции на ее изменения.
Два полярных подхода к с/с управ-я п/п-ми:-иерархич-ий тип упр-я (многоур-
ая «жесткая» стр-ра с централиз-ей принятия решений на Ур-не руков-ва п/п-
я);-управ-е, построенное по принципу самоорган-ии автоном-х элементов
(структ-х ед-ц).
Выбор с/с упр-я необх=мо проводить на основе анализа след-х параметров:
-емкость рынка;-потенциал роста;-конкуренция и положение на р-ке; -соц-но-
эк-ие и правовые факторы.И оценивая исходное состояние;-ожидаемость
изменений; -темп изменений.
Типы реакций:-производств-ая (эф-ое использ-е пр-го потенциала для
получения прибыли);-конкурентная(быстрая реакция на колебания спроса в
условиях конкуренции);-иновационная(адекватная реакция на необх-ть модерниз-
ии прод-ии и технологии);-стратегич-ая(реакция на измен-е стратег-ой
позиции п/п-я, угрозы и возмож-ть долгоср-го роста).
2.Основные факторы, опред-ие уровень конкурентосп-ти п/п-я.
Для оценки уровня конкурентосп-ти предп-я нужно количеств-но оценить ее
положение в сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для
данной отрасли факторов успеха и по каждому из ключевых показателей
конкурентосп-ти.В качественной оценке конкурентосп-ти п/п-я основными
факторами явл:1.продуктово-рыночные:-потребит-ие св-ва прод-ии;-показатель
«цена-кач-во»;-доля на рынке.2.Ресурсные:-ОПФ и технологии;-иновационный
потенциал;-произв-ый потенциал;-квалификация персонала;-устойчивость мат-но-
технич-го и сырьевого обеспечения;-фин-ое состояние и инвестиц-ые возмож-
ти.3. С/с упр-я и организ-ая стр-ра.
К количественной оценке относятся все факторы успеха и показатели
конкретной силы имеющие равное значение. К ним относят:-Относит-ое
положение по изд-ам;-качество сервиса;-фин-ая устойчивость;-Произ-ые возмож-
ти;-репутация или имидж;-качество и хар-ки прод-ии;-технолог-ий уровень;-
дилерская сеть;-маркетинг и реклама.
Билет 19
1. Факторы, опред-щие конкур-ную силу и конкур-ую слабость предп-ия.
Факторы конкур-ной силы: доля р-ка превышает (=) доле основных конкурентов;
прод-ия пользуется на р-ке предпочтениями потреб-лей (известная торговая
марка); высокая компетентность (профессианолизм) руководства и персонала;
сильно индивидуализированная прод-ия; преимущ-во в затратах; прибыль выше
среднеотраслевого уровня; высокие технологические и инновационные возмож-
ти, наличие эф-ой стратегии.
Признаки конкур-ой слабости: доля на р-ке ниже среднего по основным
конкурентам в отрасли; затраты превышают затраты основных конкурентов;
норма прибыли (рентаб-ти) ниже среднеотраслевой; низкое кач-во прод-ии,
отставание от конкурентов в ее совершенствовании; недостаточная
квалификация руководства и персонала, низкая компетентность в ключевых
факторах; фин слабость и инвестиц-ая непривлекательность; угроза внеш
среды.
2. Базовые принципы организац-го проектиров-ия, опред-щие эф-ть орг стр-ры
предп-я.
Принципы: - реализация набора реакций, адекватных стратегич позиции предп-я
в эк-ой и конкурентной среде; - децентрализация полномичий и ответст-ти на
уровне непосредств-го управл-я пр-вом и продажами законченного потребит-го
товара или его самост-ых компанентов компанентов в автономных стр-рах предп-
ия (самост-ые виды деят-ти); -наделение автономных стр-р собствен-ми
ресурсами и правом их распред-я; - закрепление за автономными стр-рами
стратегич функций по повыш-ю конкурентных позиций в закрепленных за ними
СЗХ; - нейтрализация центробежных тенденция в управ-ии автономными стр-
рами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предп-я; - создание
мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увелич-ю V продаж,
минимизации затрат, росту прибыльности.
Билет 20
1. Последовательность действий при проектировании орг стр-ры
Оптимальное сочетание централизации и децентрал-ии функций, полномочий и
ответ-ти в стр-ре предп-я – важное усл, опред-щие успех реализации его
стратегич действий.
Последовательность проетир-ия: 1. Анализ факторов, опред-щих эф-ть
действующей орг стр-ры. Постановка целей и задач. 2. Выбор оганизационно-
управленческой модели. 3.Выделение стр-рных ед-ц по основным видам деят-ти.
Опред-е их полномочий и уровня ответс-ти. Структуризация ресурсов. 4. Опред-
е необх-х функций поддержки основ-х видов бизнеса, структурирование
функциональных служб. 5. Распред-ие стратегич ответ-ти м/д управляющими
различ уровня. 6. Формиров-ие учетной политики и созд-ие центров учета з-т
и анализа фин деят-ти. 7. Разраб-ка административных проектов по реализации
орг стр-ры. Обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы. 8.
Реализация стр-ры. Анализ рез-тов и внесение корректив.
2. Основ-е типы конкур-ых стратегий
1.Стратегия лидерства на основе низких издержек, примен-ся при: -широком
охвате р-ка (массовы потребитель); -низкие издержки по сравнению с
конкурентами; -max-но стандартизир-ая прод-ия с приемлемым кач-ом.
Стратегия предполагает детальный анализ каждого элемента бизнеса и
внедрение эф-ой с-мы управл-ия з-тами.
2.Стратегия дифференциации прод-ии: -широта охвата р-ка; -индивид-ые
потребит-ие св-ва прод-ии; -развитый инновационный потенциал. Стратегия
ориентирует предп-ие на создание ценности товара для покуп-ля путем,
недоступным для конкурентов.
3.Стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек: -
узкая рыночная ниша со специфичными предпочтениями потребителей к прод-ии;
- опережение конкурентов за счет более низких цен.
4. Стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации:
-узкая рыночная ниша; - способ-ть предложить индивидуализированный товар,
отвечающий специфич-м запросам покуп-лей; -развитый инновационный
потенциал.
Стратегия концентрации на узком сегменте реализуется за счет удовлет-ия
специфич-х требований к прод-ии, определяемые региональными, эк-ми,
климатическими особенностями.
5. Стратегия эф-ой ст-ти: -достиж-е опимал-го соотнош-я цена-кач-во для
покуп-ля, ориентир-го на качественный товар; -выход на рынок с товарами
более ценными для потреб-ля, чем у конкурентов, при одной и тойже цене.
Направлена на обеспечение полного соот-ия достигнутому основными
конкурентами ур-ню по шкале «кач-во – потреб-ие св-ва- эксплуатац-ые хар-ки
– сервис» с более низкими издержками
Билет 21
1.Факторы, внешней среды, в наиб степени влияющие на конкурентосп-ть предп-
я.
Основные факторы: 1. Гос-но-правовые (налоговая политика и
законодательство, внешнеэкономич-ая политика и таможенное законодательство;
антимонопольное законодательство); 2.Макроэк-кие ( динамика ВВП; ур
инфляции; %-ая ставка, курс нац-ной валюты; ур-нь занятости); 3.Социально-
демографич-ие (ур-нь жизни; нац-ые обычаи и традиции; факторы природ
среды); 4. Технологич-ие (гос-ые приоритеты в развитии отраслей и сфер
народного хоз-ва, расходы гос бюджета на НИОКР, защита интеллектуальной
собственности).
В наиб влияние на конкурентосп-ть предп-я оказывают: -отрицательное влияние
макроэкономических параметров (V ден массы, высокий ссудный % заемного кап-
ла); - налоговая с-ма не стимулирует рост V продаж и достиж-е высокой нормы
прибыли; - неблагоприятный инвестиц-ый климат; -неблагоприятные факторы
спроса на промыш-ую прод-ию, сжатие емкости внутр-го р-ка.
2.Типы орг стр-р. Их преимущ-ва и недостатки.
Функциональная орг стр-ра. Преимущ-ва: -централизованный контроль стратегич
рез-тов; - стимулирует приобретение глубоких спец знаний; - подходит для
развития функциональных навыков и компетенции; - повыш-ет оперативную эф-ть
при рутинном повторении работы.
Недост-ки: -чрезмерное разделение стратегич важных процессов; -конфликт м/д
отделами; - централизованное принятие решений замедляет реакцию на внеш
среду; - ответ-ть за получ-е прибыли перемещается к руководителю высшего
звена; -низкая адаптация к переменам.
Децентрализованная орг стр-ра по видам бизнеса. Преим-ва: -Хоз-ая стратегия
формир-ся с учетом конкретных усл работы каждого предп-я; - каждая СБЕ
имеет возмож-ть опред-ть свою с-му формир-ия ст-ти, ключевые работы и
функциональные треб-ия; - позволяет главному должностному лицу заним-ся
стратегич-ми проблемами компании в целом; - возлагает ответ-ть за прибыль
на плечи менеджеров СБЕ. Недост-ки: -может привести к дорогостоящему
дублированию штабных функций на ур-не компании и ее СБЕ, что увеличит
наклодные расходы; -возникает проблема принятие каких решений
централизовать, а каких децентрализовать; -способно привести к чрезмерному
соперничеству вокруг ресурсов компании; -кук-во компании попадает в сильную
завис-ть от менеджеров СБЕ.
Матричная орг стр-ра. Преимущ-ва: обеспеч-ет внимание к каждому аспекту
стратегич приоритетов; -способ-ет принятию компромиссных решений с учетом
того, что больше всего отвечает интересам орг-ии в целом; - стимулирует
сотруд-во, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных
работ. Недост-ки: - крайне сложное управл-е; -чрезмерная степень разделения
полномочий может привести к задержкам и непропорц-но большим з-там времени
на согласование при выполнен функций; - невозможно действовать быстро и
решительно не получив одобрение со стороны многих лиц; -препятствует
творческим начинаниям.
Билет 22
1. Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана, напрвленного на достиж-
е стратегич и фин целей.
Ключевые шаги процесса разраб-ки стратегич плана: 1. Формир-ие стратегич
видения и формулир-ка миссии предпр-я. Опред-ет: - потреб-ть р-ка, к-ую
предп-ие намерено удовлетворить; -потребител-ие группы на к-ые напрвлена
деят-ть предпр-ия; -с помощью каких технологий и процессов достиж-е
поставленных целей произойдет с наиб эф-тью.
2.Установл-ие стратегич и фин-ых целей. Стратегич цели : - увелич-е
рыночной доли; - сниж-е з-т по сравнению с основными конкурентами; - повыш-
е кач-ва прод-ии и ее обслуж-ия; - освоение новой прод-ии и более
привлекательных р-ков; достиж-ие технологич-го лидерства. Фин-ые цели:
-увелич-е темпов роста оборота наличности; - увелич-е темпов роста прибыли,
повыш-е рентаб-ти; - повыш-е дохода на инвестированный кап-л; - повыш-е
дивидендов и цены акций. 3. Формир-ие стратегии достиж-я целей. Вкл: -
факторы, опред-щие стратегию; - иерархия формиров-ия стратегий; - синтез
стратегий в стратегич плане; -проверка стратегий на эф-ть.
2. Мобилизация персонала на проведение стратегич изменений: задачи, м-ды
проведения
Для успеха преобразования необ-ма постоянная и эф-ая мотивация персонала на
активное участие в этом процессе.
Задачи мотивации: -выявление и развитие лидеров стратегич изменений,
формиров-ие руководящей команды; - создание интерактивных
коммуникаций(общие собрания, неформальные встречи) с целью вовлечения в
процесс стратегич изменений наиб инициативных и опытных сотрудников предп-
я, разделяющих цели преобразования; формиров-ие из их числа штатной команды
по стратегич планир-ию; - подключение малых рабочих групп , к-ые создаются
на неосвобожденнной основе в рамках основных бизнес-процессов; штатные
сотрудники вкл-ся в малые рабочие группы и осущ-ют горизонтальную и вертик-
ую координацию и интеграцию усилий каждой командыв общих усилиях по осущ-ию
преобразований; - подготовка персонала к процессу преобразований
(восприимчивость будущихз изменений и желание адаптироваться к ним).
Ключом к успешной мобилизации явл достиж-е такого состояния, к-да наиб
активная часть персонала разделяет цели преобразований и готовы участвовать
в их реализации, а остальной персонал понимает их неизбежность и готовы к
сотруднич-ву.
Билет 17
1. Инструменты стратегич анализа портфеля бизнесов дмверсифиц-го предп-я,
их хар-ка.
М-д оценки – матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный
график, иллюстрирующий позиции каждого вида деят-ти диверсифицир-ой
компании.
3 типа матриц: 1. Матрица «рост – доля» дает возмож-ть оценить движ-е
наличности и прибыльности различ-х видов деят-ти предп-ия и опред-ть
инвестиц-ые приоритеты, позволяющие оптимизировать эф-ть всего портфеля.
|Тем|Относит-ая доля |
|п |на р-ке |
|рос|Высокая >1,0 |
|та |Низкая <0,1 |
|отр| |
|асл| |
|и | |
|Низ| |
|к | |
|Выс| |
|ок | |
| | |
| |«Звезд|«проблем|
| |ы» |ные |
| | |дети» |
| |«дойны|«собаки»|
| |е | |
| |коровы| |
| |» | |
Преимущ-ва: позволяет оценить привлекательность видов деят-ти предп-я и
наметить напрвления в стратегии бизнес-ед-ц. Недостатки: -неопред-ть оценки
по показателю «высокий –низкий»; -матрица не явл надежным индикатором
собств-ых инвестиц-ых возможностей; -недостаточность сравнит-ой оценки
долгосроч привлекательности бизнес-ед-ц.
2.Матрица «привлекательности отрасли – сильные стороны предп-я»
[pic]
Факторы привлекательности отрасли (размер и темп роста рынка, отраслевая
норма прибыли, сезонности, острота конкуренции) и конкурентосп-ти (относит-
ая доля на р-ке, кач-во управл-я, норма прибыли в соответ-ии с
конкурентами) оценив-ся по взвешенному рейтингу: рейтинг отрасли (0…10)*
вес фактора (0..1,0); рейтинг бизнес-ед-цы(1..10)* вес фактора (0..1,0).
Приемущ-ва более объективная основа для распред-я бизнес-ед-ц по
приоритетам в распре-ии ресурсов. Недост-ки не учит-ся долгосрочное
положение бизнес-ед-ц при эволюции ЖЦ отрасли.
3.Матрица жизненного цикла отрасли. Приемущ-ва опред-ет конкурентное
положение бизнес-ед-ц с учетом стадии эволюции отрасли.
А – формирующийся лидер; С - потенциальный неудачник; Е – сложившийся
лидер; F – “дойная корова”; G – неудачник (“собака”).
Билет 23
1.М-ды анализа и оценки привлек-ти отрасли и зрелости рынка.
Привлекательность отрасли промышленности – это интегральная оценка
интенсивности конкуренции и зрелости рынка.
Дать оценку привлек-ти отрасли для конкретного п/п-я можно по ее позиции в
двухмерной матрице.
[pic]
Матрицы для анализа привлек-ти отрасли:
[pic]
[pic]
2. Ключевые компетенции. Пути повышения уровня ключевых компетенций п/п-я
К ключевым компетенциям относят: маркетин и сбыт, произв-во, технологию,
орган-ию.
Путями повышения ключевых компетенций явл:
1.Технология: совершенствование технологий и пр-ва, наличие и кач-во
собственного научного и инновационного потенциала.
2.Произв-во: снижение з-т, обеспечение кач-ва, повышение потенциала произв-
х мощностей.
3.Маркетинг и сбыт: увеличение ассортим-та и выбора прод-ии, гарантия
потреб-лям, низкие з-ты на сбыт.
4.Организация: скорость реакции на изменение рыночных условий, эф-ть управл-
х решений