реферат Бюджетирование
Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер
элементы корпоративной стратегии в количественные показатели рынков
и ресурсов.
Джохен Циммерман, London Business School
Зачем нужен бюджет ?
Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей -
планирования и контроля.
В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных
решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о
подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой
информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу
"снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут
более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства,
которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках
организации и ее долгосрочных целях.
В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как
инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий
нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества
планирования (например, на основе анализа отклонений).
Что такое бюджет?
Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных
финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании
периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из
следующих основных этапов:
. Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
. Бюджет производства, включая его обеспечение
. Бюджет административных расходов
. Инвестиционный бюджет
. Финансовый бюджет
. Прогноз финансовых отчетов
Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются
несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как
бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или
подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками
(для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и
потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").
Основные виды бюджетов
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от
структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей
деятельности и т.п.
К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести
бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от
исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании.
При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование
бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто
представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в
процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или
недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В
дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к
бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в
небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в
первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как
неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания
руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части
российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается
лишь красивым иностранным термином…
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных
особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз
хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз"
обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет
задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки
эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на
практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе
черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на
срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.
Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более
-десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.
По различным мнениям, "горизонт пронозирования" на данный момент в России
составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется
вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а
долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование
объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а
долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного
планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.
Приведенный ниже рисунок иллюстрирует этот процесс.
Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше
контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для
целей планирования.
Постатейные бюджеты (line-item budgets)
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой
отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е.
если у вас запланировано потратить не более $ 5,000 на рекламу, то больше
Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $
15,000.
В западной практике такой подход широко используется в правительственных
учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для
обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей
нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в
коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной
жесткостью.
Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на
конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к.
позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход
ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования
бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном
порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто
неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на
следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце
периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты
В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры
находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как
при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего
параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо
концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и
гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных
билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить
эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих
по отношению к ним поддерживающую роль.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base
budgets)
Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется
заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть
нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся
коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся
процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых
на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки,
основным из которых является опасность образования "застойных участков",
тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с
нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
Некоторые особенности бюджетного процесса
На взгляд автора, для качественного бюджетирования чрезвычайно важным
является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей.
Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или
отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего
анализа и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако
количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового
директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле).
Например, некоторая компания устанавливает требование наличия визы на все
траты в размере более $ 5,000. В то же время наверняка существует много
"мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности
не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет
целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать
40-50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к
анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов,
должная эффективность использования капитала компании не гарантирована.
И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный
уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена,
одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и
доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую
тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на
финансовое планирование.
А ведь 10-20% - это нормальный статистический показатель, выведенный из
практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на
взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые качественно
построенным процессом бюджетирования, перевешивают даже столь большие
затраты